Un court historique du BPM – Septième partie
sur une idée originale de Sandy Kemsley

Dans les années qui suivirent la rapide agonie des dotcoms en 2000, un certain nombre d’éditeurs d’outils BPM firent leur apparition dans le milieu très convoité des acteurs spécialisés. D’ailleurs, ce qui est drôle c’est qu’aujourd’hui être « pur acteur BPM » n’est pas un statut très désirable puisque ce terme est démodé et remplacé par « éditeur de suites BPM », ce qui d’après quelques analystes ayant pignon sur rue semble être sensiblement la même chose. Dans la plupart des cas, ces nouveaux acteurs renaissaient sur les cendres de ceux qui avaient été évincés de leurs positions précédentes pendant l’explosion de la bulle, et il y avait ainsi énormément d’expérience accumulée mise au service de ces nouveaux éditeurs BPM.
Le principal avantage qu’a un nouvel acteur dans toute industrie est l’absence de bagages contraignants, et ceci était on ne peut plus vrai dans le monde du BPM : ces acteurs pouvaient lancer la conception de leurs nouveaux outils sans avoir à gérer les contraintes d’une technologie existante ou le support ascendant d’une base installée, parce qu’ils n’en avaient pas. Le marché du BPM devait être réinventé, et ces sociétés jeunes et en pleine ascension étaient les seules à pouvoir ainsi faire bouger les choses. Je ne vais pas créditer nécessairement ces nouveaux arrivants de toutes les innovations du BPM à ce moment-là, mais ils ont certainement mis un peu un peu le feu au regard de ce que faisait alors l’arrière-garde.

Pour compléter les propos de Sandy, j’ajouterais que ceci se retrouvait dans les phases d’avant-projet et venait « semer le trouble » auprès des éditeurs « bien établis » car la focalisation qui était la leur était mise en défaut par ces nouveaux arrivants et leurs fonctionnalités nouvelles, une mise en défaut que bon nombre de clients ne se privaient pas d’utiliser. Je suis assez d’accord sur la déstabilisation ainsi créée chez l’arrière-garde.

Tout à coup, nous disposions d’un BPM invoquant des Web Services, ou étant invoqué par ces mêmes Web Services, de façon à accélerer l’intégration (et faisant éventuellement partie de l’éco-système SOA). Nous avions le BAM (Business Analytics Monitoring), ou tout au moins des fonctionnalités assez décentes de monitoring des processus et de reporting analytique. Nous avions la simulation et l’optimisation. Nous avions l’intégration avec des outils de modélisation tiers. Nous avions l’intégration avec des moteurs de règles.

L’environnement des start-up dans ces années-là n’était pas le meilleur — il y avait peu d’investisseurs finançant cette technologie, la perception étant qu’il s’agissait d’un simple remaniement du marché bien établi du workflow — mais quelques-uns de ces éditeurs ont eu du succés même si pas mal d’autres étaient en mauvaise posture dans leur sillage.
Cependant, les éditeurs de BPM bien établis faisaient face à un vrai challenge : même si peu de nouveaux arrivants les inquiétaient directement en matière de ventes de licences, ces mêmes nouveaux arrivants étaient en train de changer la perception de ce que devait être le marché du BPM, forçant les anciens à suivre de près ce que les analystes comme le Gartner ou les principaux autres considéraient comme les fonctions à avoir et qui incluaient toutes ces nouvelles fonctionnalités. Pas mal de ces acteurs majeurs mirent du temps à implémenter ces nouvelles fonctionnalités, et apparurent un peu « fatigués » à cette époque en comparaison avec ces brillants nouveaux arrivants. Dans quelques secteurs très conservatifs de l’industrie, comme les services financiers et l’assurance, dans lesquels se trouvent la plupart de mes clients, ceci ne fût pas véritablement un problème car les gens préféraient choisir un éditeur présentant toutes les garanties d’expérience et de fiabilité pour gérer des centaines de milliers de transactions journalières. Ceci dit, c’est là que beaucoup de DSI « dinosaures » continuent à se battre contre les technologies innovantes, tout en sachant que certains nouveaux arrivants seront capables de démontrer suffisamment d’évolutivité et de stabilité même auprès des secteurs les plus conservateurs.

En effet, on peut dire que par chance pour « l’arrière-garde » les nouveaux arrivants et leurs fonctionnalités nouvelles ne représentaient pas un danger commercial fort. Néanmoins il fallait prendre tout cela comme des signes avants-coureurs car il ne s’agissait pas de simples coups de bluf mais bien d’une évolution réelle du marché correspondant de plus à la demande.

Même si aucun des nouveaux acteurs des années post-2000 ne survécut à la vague d’acquisitions, il faut reconnaître qu’ils n’ont pas simplement donné une nouvelle vie au BPM, mais qu’ils ont aidé à le réinventer.

A suivre avec : la situation actuelle